创业融资的一些冷思考|团队、产品、商业策划书

2017-11-27

  团队

    正如Allen跟大家分享过的:人是最大的变量,是首要的因素。创业团队的价值观,应该高度接近甚至完全一致,在一个强大主心骨的领导下,能够做到高度互补,才能拥有一个坚实的基础。团队的构成,一般来说,产品、技术、运营三个角色强强组合,是一个较为理想的模型。

    强强组合不一定指明星团队,豪华阵型对大多数创业者来说并不现实。创业团队的组合,不仅包括角色互补,还包括核心成员是否都有过相关领域的实践,对进入的行业是否有独到认知,是否具备能把一件事情做成的潜力。

    能把事情做成的潜力,需要关注创始成员的过往实践成果,是否曾经到达过一定高度,其现有资源和技能,是否和目前的项目相匹配。即使成员以前没有创业经历,起码要求其在相关领域的工作中,曾获得过显著的成绩或进步。

    团队规模也是一个很重要的问题。

    人多则意见分散,沟通成本过高,人太少则往往难以形成团队合力,单靠一个“英雄”去成就一件事也不现实。一般建议创始团队规模控制在2-3人较为理想。这里面,也有股权分配方面的考虑,如团队内部股权分配过于平均,会造成很高的管理风险,也会妨碍未来的融资。合理的方式是股权相对集中,创始人CEO占多数股权,同时设置一个合理的期权方案,用于激励对公司持续产生贡献的成员,把大家的利益捆绑在一起。


  产品

    需要认真衡量自己的产品,是否很好地解决了用户迫切需解决的、具体的真实需求。这是一个项目存在的价值基础,失去这个基础,一切都是空中楼阁。对于需求的把握,周鸿祎讲过一个很有代表性的观点,从三个大的方面去做一个基础判断,基本就找准了方向:刚需,非用不可;痛点,由于这个点得不到解决而痛不欲生;高频。

    如果创业者没有成型的产品,起码也要有一个Demo,把基础的逻辑或流程,把事情直观地表达清楚。这样,在谈融资的时候,会有更好的沟通切入。


  商业计划书

    见投资人之前,商业计划书必不可少,但又不需要长篇大论,简洁到位即可。Allen见过八九十页的商业计划书,看来非常耗神,看完后面忘了前面一般情况下,建议以PPT方式呈现,重点阐述以下几个部分:

  1. 想做什么事情

    首先用简单几句话讲清楚自己想做什么事情。如果在这里长篇大论,将是一个减分项,投资人也容易失去继续往下看的耐心。


  2. 商业模式

    你是怎么赚钱的,发展的逻辑能有力自圆其说,其中有无创新的地方。在这里,如果能在两个方面加以说明,也是一个不错的思路:事情是否可衡量;是否具备放大效应


  3. 市场情况如何

    是否进入了一个已经存在的市场?如答案为是,这意味着用户教育成本的下降;这个市场是否存在高速增长的趋势?天花板是否比较高,将面临哪些威胁,竞争对手是谁,机会在那里等等。


  4. 你打算怎么做

    如何实施自己的项目计划,节奏如何,关键点在哪里,风险如何规避。这一点说起来容易,是否能论述到位,是很考究对项目的理解和功力的。


  5. 财务预测

    未来两三年的财务情况预测,需要阐明能做到什么程度。很多创业者在这一块比较薄弱,也容易拍脑袋。每一个数据的产生,都应该有自圆其说的依据,而不应该为了“画”出一个大饼而堆砌数据。这里面有一点是需要注意的是:很多创业者习惯性地认为,自己进入的某市场很大,占有1%的份额就有几个亿几十个亿的空间了,非常不得了。

看起来,这个百分比值的期望,好像并不算夸张;但实际上,假设这个市场上有1000个潜在消费者,你要在里面找出你期望中的那10个人(1%)来,要付出多大的代价,恰恰是很多创业者容易忽略的一点。中国十几亿人天天都吃大米,如果占有0.005%的市场份额,换算成交易额也非常夸张。问题在于:这个份额如何就变成了你自己的?要推演得清楚透彻,很不容易。


  6. 要融多少钱,花在什么地方


  7. 为什么你能做成这个事情

    你的团队能力如何,拥有什么资源和与项目相匹配的技能,对行业理解如何,是否能把握住某些趋势等,都是非常重要的内容。


    对于融资问题,团队内部形成高度统一意见,准备好所有材料和数据;尽可能在一个时间段内,集中对接融资。不要很随意地开始,如有一搭没一搭,很容易消耗团队的心力;也不要等资金已经马上要消耗完了才开始。一般而言,Allen建议至少提前3个季度开始准备。不要让融资影响产品进程,专注产品和市场,是第一要务。不要热衷于参与各种论坛、比赛活动,这通常会浪费大量的时间。了解投资机构的背景和大体偏好,同时接触太多投资人可能不是一件好事,反复交流同一件事情的话,也是很耗费精力的事情。确定投资人是真心帮你的,远离那些夸夸其谈的投资人。团队条款、投资条款,应该有律师把关。


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