电商产品经理的核心竞争力是什么?

2017-09-04

  我们即将进入到一个电商产品经理过于饱和的时代。如何修炼自己的核心竞争力,让自己不被时代的洪流淘汰?我理解,真正的电商产品经理是行业经理。缺乏行业理解,哪怕title再高,也只是个功能经理,难配得上产品经理一说。那么,电商的产品经理需要了解的行业,是什么呢?很明显——零售业。

  零售三要素——人货场

    谈及零售行业,必称人货场。那么人货场究竟是什么呢?传统零售业里,人货场指的是对卖场整体的管理。人指对人员及客流的管理,货是指货品的分配,场是指卖场的氛围及陈列。用“人货场”来概括传统零售业的要素,可以说是十分精确的。但随着互联网时代的发展,人货场被赋予了新的内涵。

  细分与定位——人

  从UV到客户;“人”,对于很多平台来说还是一个模糊的UV的概念

    电商已经过了烧钱补贴的阶段,精耕细作,挖掘每个用户的最大潜力,对我们如何吸引用户,来了之后的行为设计,提出了很大的挑战。但无论怎么说,把客户理解为UV,是不符合现在红海里的电商的需求的。如何实现从UV到客户的转变呢?

    从三个点进行深入挖掘是后续的方向:基于大数据的用户画像、CRM以及演化心理学进行挖掘,真正做到细分用户,了解用户,影响用户。以上三点相关的研究很多,大家可以自行去找,这里就不展开说了。

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    供应链——货;商家背后的供应链;说到货,很多产品经理日常可能也会接触,但了解较多的主要是:商品属性(类目属性);商品展示(详情页,价格及相关的内容);商品活动管理(商品招商);商品销售管理(ERP系统,进存销系统,促销系统);商品存储及分配管理(库存物流相关及各种XMS系统)。主要涉及商品在站内的虚拟及物理上的存储及展示相关的产品设计。这就是商品相关的全部了么?咱们是不是受困于小房间和办公室太久,而没有真正的走出去,去看看线下的货是怎么流转的呢?作为产品,需要了解你卖的货,需要了解你的合作伙伴——商家,了解我们在货物流通中的环节及角色。 说到供应链,很多电商平台的同学对供应链的理解局限于物流,这是比较狭隘的。这里需要引申出一个非常重要的概念——供应链。

    供应链是从货的角度,重新审视链接产品和用户的全过程。供应链分为物流,资金流和信息流,整体链条包括供应商、生产商、分销商、零售商、消费者的正逆向流动。商家在整体供应链中是以多种角色存在的,可能是供应商、生产商,也有可能是分销商、零售商。货品流动链路主要是在线下,线上只是作为一个分销或零售渠道存在而已,更别说某一个电商平台,更只是线上渠道的一部分而已。我们要了解商家,知道他们面临的问题及可能做出的选择,才能做好商家服务。商家就是这么一帮手里有货的人,他们的目标是追求匹配进度及广度,从而让货触达更多的目标人群。供应链的内容博大精深,推拉设计,库存管理,精益管理供应链设计,渠道设计,系统设计,金融设计等,会让人认识到做好一门生意确实是很不容易的,哈哈。这里推荐两本书,施云的《供应链架构师——从战略到运营》还有刘宝红的《采购与供应链管理:一个实践者的角度》,都很不错,看完可以对供应链有初步的了解。


  连接与匹配——场

    线上与线下。逍遥子理解的人货场,人是指流量,货是指货品,场是指场景。比如卖女装,我不是传统的放个类目,拉个图墙,或者做个时间楔子,而是我会引导消费者往各个场景里面去购买,这已经不是单纯的猜你“喜欢”这种购物偏好了,而是对消费者在哪里,在什么场景下,需要买什么,通过数据来实现对消费者场景的真正把握,这是阿里未来的护城河。但这里的场,其实还是偏向于线上电商的点。如果把线上线下一起结合考虑,我们可以对“场”这个概念,有更深入的理解。场一直都在。我理解他是一种匹配关系,一种将人与货,供给与需求匹配起来的方式。这里面有一个效率的问题。

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    不同场交易效率是不同的。从一开始的集市,到后来的超市,百货商店,分支的奥特莱斯,便利店,专业店,电商(包括电商中的货架电商,到后来的社群电商,直播电商,内容电商)等等。一个好的场,足以支撑一个商业帝国的发展,而这背后的逻辑是他真真切切的提高了供需匹配的效率,制造出了价值。

    人,是线上线下的流量;货,是从实物到虚拟的产品或服务;场,是把他们匹配起来的方式,无论线上线下。在有人有货的情况下,匹配触达范围越大(经营范围内,活跃受众消费能力或商品总价值占该市场总量越大),越牛逼;同样匹配范围,匹配程度越精准(需求预估更准),越牛逼;匹配程度相同的情况下,匹配效率越高(搜索阻力越小,同样的素材越快进行匹配),越牛逼。冰山一角,说起来容易做起来难。人和货都有的,已经是少数;提高场的效率,更是难上加难。所有人都想打通全链路,形成对细分市场的垄断。

但在这个弱肉强食的互联网战场,各个场主们需要建立起自己的核心高效的匹配方式,才能活下来。一旦匹配方式建立得不好或者执行得不到位,核心竞争力就会失去,创造的价值就会下降,最后新用户不来或来了就走,老用户慢慢流失,用脚投票都去更高效的场玩去了。上面说到线上与线下,都是场。这两个场具体的差别如何呢?


  如果我们把人们在场中的购物行为拆解为以下阶段:

    搜索——匹配——支付——交付

    不同的是,线上搜索,匹配效率较高(主要表现为搜索成本较低),但交付效率较低;线下搜索,匹配效率较低,而交付效率较低(支付环节,随着移动支付的发展,大家都差不多了,尤其在杭州)。但这两者,正在逐渐融合。线上线下,都在补全自己的短板——尤其在电商模块已成标配的情况下,在可以预见的未来,将没有线上线下的说法。随着互联网的普及),核心竞争力或低效的场将被抛弃,更多的场将会崛起,靠自己在细分领域的效率,在这个更加扁平的线上世界拥有自己的一片天空。说到底,场最核心的功能就是卖货效率。如何更好的卖货,卖出更多的货,在卖货的时候提供更多附加价值,就是这个场效率的体现。瞎BB一句: 或许有人会说,我们怎么和阿里比匹配呢?人家算法,数据存量这么牛逼。干不过啊。


  A:用人啊。

    机器在现阶段,匹配的精确度还是干不过人的。况且除了阿里,别的流量才多少,核心竞争力的构建需要那么多的人么?想清楚自己的优势所在比盲目的补全短板更重要。通盘考虑——行业;聚流成河,积沙成塔。这个是人-货-场共同结合的一个面——行业。行业的变化,既包括人的变化(终端消费者的变化,如消费升级,年龄层,职业变化,季节变化),也包括货的变化(应季商品,原材料价格变化,库存,渠道,控价等导致的利润空间变化;商业生态调整对商家的影响),也包括场的变化(新的业态,新的氛围设计,新的营销玩法,新的供需匹配方式)。我看来,把这些都结合起来,才算是对零售行业有基本的了解。然而对这块真的是需要很深厚的积累,我刚刚开始,希望方向没有错。


  后记

    刚从业的时候,人们说电商产品经理到后面,要么自己创业,要么去带运营工作者。深表赞同。一句话总结:能够设计出更高效匹配的场,才是电商产品经理的核心能力,而这需要更多的行业思考,更多的了解用户,更多的进行尝试。


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